Los que dejan huella: Oriol Guixà, presidente de La Farga

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Una pequeña empresa familiar nacida en 1808 es hoy uno de los líderes mundiales en reciclado del mercado de semielaborados de cobre gracias a su innovadora tecnología. El Grupo La Farga, rescatado en 1981 por Vicente Fisas y Oriol Guixà, suegro y yerno, respectivamente, factura 1.000 millones de euros, tiene un EBITDA de 18 millones e invierte en investigación y desarrollo otros cinco millones cada año. Crecimiento, innovación e internacionalización están en el secreto de una empresa que supo superar una importante suspensión de pagos.

Esta empresa es bicentenaria. Fue fundada en 1808, cuando las tropas napoleónicas ocupaban España, por Francesc Lacambra Pont, que abrió una pequeña fundición en La Barceloneta para producir objetos de bronce y cobre. Desde entonces, ha permanecido en manos de la familia durante seis generaciones. En 1852, el fundador construye una fragua (La Farga) a orillas del Ter, en un molino de Les Masies de Voltregà, para producir planchas de cobre. La Farga, bajo la dirección de Joan Lacambra Pujadas, hijo de Francesc, comienza a funcionar en 1853. En 1870 muere el fundador y toman las riendas de la empresa sus hijos Ferrán y Joan. A finales del XIX cierra la fundición de La Barceloneta y en 1913, Josep Lacambra Saborit, hijo de Ferran, afronta una profunda renovación de la maquinaria para fabricar alambrón para cables eléctricos. La industria eléctrica y la ferroviaria serán los grandes clientes de La Farga en las siguientes décadas.

En 1927, coincidiendo con una etapa floreciente de la empresa, el Rey Alfonso XIII concedió títulos nobiliarios a una serie de ilustres industriales catalanes. A Francesc Lacambra Lacambra le otorgó el de Conde Lacambra. El Rey había visitado la empresa en 1926. La familia filmó toda la visita en un documental de 45 minutos de duración, un documento histórico fantástico y de arqueología industrial.

El sector del cobre había sido estratégico durante muchos años, desde la Primera Guerra Mundial hasta el franquismo. El Conde de Lacambra murió en 1933 y dejó viuda y 5 hijos. Después de su colectivización en la Guerra Civil española, La Farga vuelve a la propiedad de la familia pero comienza a tener problemas para adaptarse al paso de los tiempos y a la apertura de los mercados. En la década de los 70, con la crisis del petróleo, la viuda repartió la herencia y la empresa quedó en manos de los dos hijos solteros mientras las otras tres hijas recibían otros patrimonios. Ya en ese momento la empresa estaba sufriendo mucho. La familia propietaria intentó con su patrimonio salvar la compañía, pero no fue posible. En 1981, con el cobre incluido en los planes de reconversión de la UCD, la empresa inicia los cambios en la organización y en el accionariado que exigían las ayudas sectoriales. La familia Lacambra deja de ser propietaria y se crea La Farga Lacambra S.A.

En 1985 adquirimos la compañía a la familia por una peseta, pero con un endeudamiento muy elevado y con una obsolescencia total de maquinaria, de proyecto… Había tan pocas perspectivas de futuro que hasta los sindicatos de la época apoyaban nuestras iniciativas. La relación con el mundo sindical ha sido siempre de buen entendimiento y esta compañía está viva, en buena medida, gracias a la acción sindical.

Los cuatro nuevos propietarios, tres letrados y un ingeniero, que era yo, analizamos las posibles estrategias y nos embarcamos en un proyecto audaz. Hasta entonces, desde el punto de vista técnico, se creía que los procesos de reciclado de metales, y concretamente de cobre, no admitían la colada continua. En cambio, nosotros apostamos por implantar la colada continua y en 1986 La Farga puso en marcha la primera colada continua del mundo con reciclados del cobre. Fue un acierto, un éxito y una aportación tecnológica al mundo industrial, que nos abrió un gran nicho de mercado, nos permitió ser mucho más competitivos que nuestros competidores y levantar la compañía para darle viabilidad. Con la patente del proceso, comenzamos a vender nuestra tecnología en otros países. Iniciamos la expansión internacional de acuerdo con una empresa italiana que fabricaba maquinaria.

Vendemos tecnología de procesos por todo el mundo y ya hay 30 plantas de este tipo funcionando con nuestro sistema. Estoy muy orgulloso porque en el mundo del reciclaje del cobre, el prestigio de La Farga es muy elevado.

Nuestra filosofía de negocio al adquirir la empresa había sido siempre la de salvar lo máximo posible y, para ello, iniciamos diferentes proyectos de expansión: el primero, en 1992, una planta de tubería de cobre completamente nueva, con una inversión importante. Nos condenó la crisis de 1993, muy cortita pero muy profunda, y nos dimos un batacazo importante: presentamos una suspensión de pagos de 3.000 millones de pesetas.

Fue una buena medicina y una experiencia traumática realmente complicada. Adquieres conciencia de que, por culpa de tus decisiones, haces sufrir a mucha gente. Es muy complicado salir de esa situación. En España, solo el 4% de las empresas que entran en suspensión de pagos llegan a recuperarse. Tuvimos la suerte de ser una de ellas. Soy muy ingeniero, es decir, muy pragmático, muy cuadriculado y en aquella época afronté un proyecto de inversión importante, invertí en inmuebles y en maquinarias, con créditos a corto. Cuando llegó la crisis del 93, los bancos tuvieron miedo, se asustaron, nos cortaron el crédito y nos vimos abocados a la suspensión de pagos… Todos me decían: “Lo que has hecho es gravísimo: no puedes invertir en activos fijos con crédito a corto, tiene que ser a largo plazo…”. Me di cuenta de que había hecho una cosa muy grave, pero cuando he visto la reciente crisis bancaria, he pensado: “Vaya, los bancos han hecho lo que a mí me criticaban”. Los bancos han tomado mi dinero a corto y lo han prestado a largo y cuando les he ido a pedir que me devuelvan el dinero a corto, no tenían dinero en caja para hacerlo.

No había motivos para llevarnos a la suspensión, porque fue un problema exclusivamente bancario, el 95% de la suspensión era deuda con bancos, no había deuda con proveedores. La suspensión nos obligó a diseñar un plan para salir adelante. Llegamos a un acuerdo con los bancos, firmamos un convenio y, al año y medio, en 1998, vendimos el 50% de la planta de tubos, a la británica Delta. Con el dinero que nos pagaron, liquidamos lo que quedaba de la suspensión: 1.400 millones de pesetas.

La suspensión hizo mella en la relación entre los socios de la compañía y finalmente mi suegro, Vicente Fisas, y yo adquirimos las acciones de los otros y nos quedamos como accionistas únicos de la sociedad. Él, como presidente y yo, como consejero delegado.

Mi suegro tiene 12 hijos y yo tengo cinco, lo que nos movió a elaborar un protocolo ante la perspectiva de que una familia tan grande podría complicar mucho las cosas en el futuro. La estructura y la organización como empresa familiar están perfectamente definidas, de forma que se garantiza que nuestros valores personales fundacionales se transmiten a la empresa y también a la familia a largo plazo.

Pese a las dificultades, no nos planteamos vender porque pretendemos crear valor para la sociedad y para la empresa. La compra de las acciones se hizo escalonadamente y la estructura de empresa familiar se aplicó en 2001. En 2006 a los ingleses no les iban las cosas demasiado bien y deciden salir de la filial de tuberías de cobre. Fue una operación muy buena.

Desde que levantamos la suspensión, a finales de los noventa, abordamos una estrategia de expansión y diversificación. Entre 2009 y 2010, nos dimos cuenta de que difícilmente podíamos crecer más en España y nos lanzamos a la creación de plantas industriales en otros países. Ahora tenemos una planta en Estados Unidos, colaboramos en una planta en China y tenemos centros de distribución alrededor de la planta de aquí. Gracias a ese plan de crecimiento e internacionalización la compañía factura ahora 1.000 millones de euros, cuando en 1985 la facturación era de 3 millones de euros, 500 millones de pesetas. Cuando tomamos el control de la gestión, La Farga fabricaba 7.000 toneladas y este año hemos fabricado 222.000 toneladas. Había también un solo producto y hoy tenemos una gama muy amplia y estamos en muchos sectores. Ha sido una diversificación completa: en producto, en sector, en tipo de clientes…

El cobre es muy complicado. Requiere mucha capacidad financiera y mucho apoyo financiero para sostener el working capital. En el proceso de internalización hemos buscado socios que tengan potencia y fuerza para poder soportar el working capital. Somos socios tecnológicos, conocedores del mercado, del proceso y del producto, pero no socios financieros. Estamos en medio del pastel, entre el productor de mineral y el cliente final. Es un negocio de facturaciones muy altas, de altos costes y riesgos financieros y márgenes muy pequeños. Nadie montaría una compañía como La Farga desde una óptica financiera porque, de entrada, necesitas un capital bestial de inversión y de working capital, y los márgenes no te lo permiten. Además, es un negocio muy técnico y complejo, en todos los sentidos: el tecnológico, el financiero, o las coberturas del precio del cobre con el que trabajamos. Para evitar sus oscilaciones, entramos en la Bolsa de Metales de Londres continuamente.

Hemos luchado durante todos estos años para fabricar productos de alto valor añadido en lugar de otros productos que son bastante commodities y aportan poco margen. Nuestro objetivo en La Farga es alcanzar un 7075% de producción commodity y 25-30% de producto de valor añadido. Hoy estamos en un 80-20% y estoy convencido de que lograremos el objetivo. Exportamos el 48% de nuestra facturación. Vendemos un producto semitransformado, lo que quiere decir que parte de nuestros clientes lo finaliza y lo exporta a su vez. Al final, el 70% de nuestros productos, semitransformados o finalizados, salen al exterior.

Cuando yo entré aquí sólo sabía del cobre que era un mineral de color rojo y un buen conductor. Viajé por todo el mundo para conocer la tecnología del cobre. Estuve en Argentina, en Chile, en Norteamérica, en Japón… Sólo así, con esas referencias, estuvimos en condiciones de decidir nuestra estrategia.

Nuestra gran fuerza ha sido el ADN innovador. La Farga tiene dos pilares muy fuertes. El primero, su carácter de empresa familiar, con sus valores, planteamientos a largo plazo, filosofía, creación de valor para la sociedad. El segundo es la innovación, el I+D+i, desarrollo de producto, no permanecer a la espera. Es decir, como empresa familiar, nuestra filosofía es muy clara: innovar constantemente e invertir para mejorar. La invención de la colada continua a partir de la chatarra ilustra bien nuestro espíritu innovador. Al inicio de la nueva colada, el proceso de fabricación sólo permitía cargar un 50% de chatarra de cobre de bajo contenido que se mezclaba dentro del horno con otro 50% de chatarra de cobre bueno. Hoy podemos cargar el 100% de chatarra de cobre de bajo contenido y lo hemos conseguido a base de investigación e innovación. Gracias a eso fabricamos productos únicos en el mundo, especialmente orientados al transporte de la energía porque el cobre es el rey de la conducción eléctrica. Cuando el precio del cobre se ha encarecido, ha surgido un gran competidor: el aluminio, que tiene menos peso y menos coste aunque su conductividad es mucho peor, un tercio que la del cobre. La sustitución de los cables de cobre por otros de aluminio ha generado problemas en las líneas de transporte de alta tensión. En Barcelona, hace cinco años, se interrumpió el suministro porque los cables de aluminio se fundieron al no resistir las temperaturas. Girona también se quedó sin suministro después de una nevada imponente. La Farga ha inventado un cable conductor que por un lado es hidrofóbico, es decir, no permite que la nieve se pegue en el cable y por tanto la sección del cable no varía y, además, permite transportar un 30%más de energía sin cambiar las torres que lo sustentan. Otra característica importante, más técnica, es que nuestros cables evitan el efecto corona, ese zumbido característico que emiten las líneas de alta tensión y que afecta a la gente que vive en el entorno.

El EBITDA es de unos 20 millones de euros e invertimos el 50% anual. En innovación, eficiencia y desarrollo cinco millones, y el resto en activos fijos. La pasión por innovar se ha ido destilando como lluvia fina dentro de las personas de la empresa. De hecho, quienes realmente no tienen ese feeling de innovación, a la larga se van de la compañía no porque los echemos, sino porque no se encuentran cómodos. Lo normal es que rememos todos en el mismo barco, y nuestro espíritu innovador y nuestros valores sean los mismos para todos.

Nos hemos focalizado en tres grandes bloques de valores: los individuales, los de la sociedad y los de los demás. La clave está en que creemos que una empresa ha de ser un bien común que debe generar valor para el conjunto de la sociedad y no exclusivamente para el accionista. Eso lo relacionamos con la sostenibilidad, una cuestión más social, de respeto al medioambiente y de ayuda social al entorno. También asumimos valores que se refieren a la visión y a la proyección de futuro: el resultado nos importa menos que la idea de que la compañía perdure, sea sostenible y tenga una visión a largo plazo. Una última característica es el respeto al ser humano: a nuestros competidores, a las personas que trabajan aquí, a los clientes, a los proveedores. El respeto supone sentido de humildad y posicionarse, sin prepotencia, en las relaciones con la gente.

Mi suegro y yo somos muy diferentes. Yo, muy técnico, y él, mucho más humanista. Él siempre ha insistido en la necesidad de unas estructuras de gobierno bien montadas porque considera que la gobernanza es fundamental para que una compañía tenga futuro y pueda funcionar a largo plazo. Hemos separado la estructura de gestión de la de gobierno. Tenemos una Junta de Accionistas y un Consejo de Administración con tres miembros externos independientes y cinco consejeros familiares. La organización de familia es muy clásica: asamblea familiar, consejo de familia. Las relaciones entre empresa y familia van vía consejo de familia y disponemos de un asesor familiar. En la asamblea familiar, cada miembro tiene un voto. En la junta de accionistas cada miembro tiene los votos que le dan sus participaciones. Este sistema da representatividad a la familia en las decisiones. Si no, el accionista mayoritario acapararía el poder. Así hay un equilibrio de fuerzas que me parece muy positivo.

La gestión es responsabilidad del consejero delegado y de la organización industrial. Como dentro de nuestra actividad hay varios subsectores, hemos creado cuatro empresas distintas y cada una tiene su director general y su estructura independiente. Cada director general es responsable de toda la cuenta de resultados, no solamente de la parte de operaciones, sino de la financiera, la fiscal… La decisión de crear las direcciones generales se tomó en 2007, cuando me di cuenta de que yo solo no podía gestionar con rigor todas y cada una de esas actividades, con sus peculiaridades y sus matices.

Lógicamente, se puede pensar que existe peligro de que se repita la historia de los fundadores y antiguos propietarios. Pero… ¡me apunto a durar tanto como ellos! ¡Seis generaciones! Dentro del protocolo, hay cosas muy buenas. La empresa no es el centro de colocación de la familia. Aquí trabaja el que la empresa quiere y busca, y nadie más. No todos pueden optar a los puestos de trabajo del Grupo. Es imprescindible que haya alguien de la familia dentro del negocio, para que lo conozca, pero la empresa decide a quién fichar. No al revés. La empresa familiar es un concepto más amplio en el que lo realmente importante es ser buen accionista. Para ser buen accionista de una multinacional que cotiza en bolsa, solo hay que estar atento al dividendo que vas a cobrar. En cambio, ser buen accionista de una empresa familiar que pretende perdurar, conlleva toda una carga de responsabilidad. Por eso hay que elegir buenos consejeros y formar dentro de la familia gente preparada para que esté en el consejo. Por tanto, una cosa es la línea ejecutiva y otra la línea de responsabilidad y de poder de decisión, que está evidentemente en la familia.

La fundación tiene tres grandes bloques para definir sus actuaciones. Primero, la formación es lo más importante que se le puede dar a una persona. De ahí, nuestra política de becas para formar a los miembros de la familia que lo puedan necesitar, a los trabajadores e hijos de trabajadores, y a la gente no pudiente de la comarca. Tenemos un acuerdo con el entorno, con distintos ayuntamientos, y damos becas a la gente que las necesita. Otro bloque es el cultural, muy centrado en el Museo del Cobre. Y el tercero engloba las actividades sociales en la comarca: estamos vinculados con la Universidad de Vic y con varios centros de formación del entorno… Siete empresas de la comarca otorgamos cada dos años los premios Innovacat a la iniciativa emprendedora y a la iniciativa de empresa más consolidada. El presupuesto es de 100.000 euros. A la última convocatoria, la séptima, se presentaron 50 empresas. La fundación tiene un presupuesto de 250.000 euros. Casi el 80% son becas. Para nosotros es importante. Ahora, es una cuestión de creer en los valores, de creer en el futuro.

Este edificio, donde hoy se ubica el Museo del Cobre, formaba parte de las antiguas colonias del río Ter o del río Llobregat que se montaban en torno a las empresas. Como los pueblos no tenían suficientes infraestructuras, se creaban colonias donde había escuela, economato, plaza, iglesia... Esto era así… ¡hoy en día la iglesia todavía existe! En 1903, la familia Lacambra levantó este edificio para venir de vacaciones -se hacía mucho en aquella época- y, cuando adquirimos la empresa, se quiso quedar con este edificio. No pusimos pegas porque no tenía nada que ver con la actividad industrial. En el 2000 nos lo ofrecieron y lo compramos porque era parte de la historia de la empresa. Mi suegro y yo tuvimos una discrepancia sana. El edificio estaba destrozado como consecuencia del abandono. Yo era partidario de tirarlo y ganar el terreno para la fábrica. Él, con 25 años más que yo, se negaba por nostalgia. Congelamos la decisión dos o tres años y, en 2008, coincidiendo con el 200 aniversario de La Farga, decidimos hacer un museo del cobre para celebrar el aniversario. Se rehabilitó el edificio y abrimos el Museo del Cobre. Lo han visitado ya 35.000 personas. El Museo dispone de una pasarela que se introduce dentro de la fábrica y desde la que se puede observar la fábrica en funcionamiento. ¡Siempre pensé que el museo no lo rentabilizaríamos en la vida! Pero debo reconocer que nos ha dado un payback muy importante: la gente ve que pensamos en el largo plazo, en el futuro de la empresa, en el prestigio y en el desarrollo futuro. A todos los niveles, es muy importante, destila filosofía de empresa familiar, vocación de permanencia, la vocación de que no buscamos un pelotazo. Han sido varias las veces que nos han preguntado si queríamos vender, y muchísimas veces han sido compañías que lo que querían era entrar en bolsa y para entrar en bolsa nosotros somos perfectos, es una compañía que factura mucho y por lo tanto te ofrece oportunidades.

La Farga: You Copper Solutions